一、營(yíng)銷思維

學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷或者從事過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的伙伴都知道，銷售思維直在變化，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：產(chǎn)品思維階段、客戶思維階段和用戶思維階段。產(chǎn)品思維，就是把關(guān)注點(diǎn)都放在產(chǎn)品身上，不斷地向客戶推銷自己的產(chǎn)品有多好，不斷地向客戶展示產(chǎn)品的賣點(diǎn)，想方設(shè)法銷售出去，而不考慮客戶是否有這個(gè)需要。沒(méi)有需要我們可以創(chuàng)造這種需要，從本質(zhì)上來(lái)講這就是一種騙術(shù)。

客戶思維，就是把關(guān)注點(diǎn)都放在客戶需求上，立足于尋找客戶的需求并給予滿足。有句話說(shuō)：“您剛好需要，而我剛好專業(yè)。”這其實(shí)就是一種客戶思維。客戶思維的不足導(dǎo)致我難以準(zhǔn)確地把握客戶的需求。

用戶思維，就是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程、銷售過(guò)程中會(huì)讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)。比如騰訊。一般企業(yè)做新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)，都是帶大家參觀一下企業(yè)文化走廊，或者看一些企業(yè)文化的宣傳片或者活動(dòng)照片，這仍然是種“產(chǎn)品思維”，即“推銷企業(yè)的價(jià)值觀”。騰訊的做法是，讓新員工分成幾個(gè)小組，去尋找能夠體現(xiàn)騰訊企業(yè)文化的“騰訊達(dá)人”。通過(guò)這種方式，企業(yè)文化和價(jià)值觀不再是文字和口號(hào)，而是通過(guò)騰訊的員工真實(shí)地反映在工作、行為、言語(yǔ)中，讓新員工對(duì)企業(yè)文化有“切身的體會(huì)和參與感”，這就是一種“用戶思維”。

二、結(jié)果思維

結(jié)果思維，就是凡事要追求結(jié)果，以終為始。有人會(huì)說(shuō)，凡事肯定有結(jié)果，不是做好就是做壞，沒(méi)做好也是一種結(jié)果。我這里所講的結(jié)果是：別人愿意購(gòu)買或者愿意和你交換東西，才能稱之為結(jié)果。結(jié)果思維也可以稱為外包思維。

如果我們能秉持“結(jié)果思維”，凡事以終為始，圍繞著他人愿意支付或交換的結(jié)果去努力，就會(huì)減少很多無(wú)用功和抱怨，專注于真正有價(jià)值的事情上。

三、權(quán)變思維

權(quán)變思維的反面是僵化思維或黑思維，非黑即白。現(xiàn)代管理學(xué)理論的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)階段，從最早的科學(xué)管理理論，到組織行為管理理論，后來(lái)又變成了以數(shù)字信息化為基礎(chǔ)的管理理論，最后變成了權(quán)變管理理論。

什么是權(quán)變管理呢？就是我們的管理實(shí)踐，不能100%地完全按照我們學(xué)習(xí)的理論或公式去執(zhí)行，而是要順應(yīng)不同的環(huán)境、不同的需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

管理方式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，只有適合與不適合之分，存在即合理。比如，領(lǐng)導(dǎo)有很多種風(fēng)格，民主型、獨(dú)裁型、放任型…那究竟用什么樣的風(fēng)格才是最好的呢？其實(shí)并沒(méi)有最好之說(shuō)，而是要根據(jù)不同的情景，如公司管理現(xiàn)狀、人員的素質(zhì)和穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系、工作任務(wù)的規(guī)范性和復(fù)雜度來(lái)采取不同的管理風(fēng)格，這才是所謂的權(quán)變管理。

權(quán)變思維與現(xiàn)在提倡的灰度思維有些近似，華為對(duì)管理人員的要求是，既強(qiáng)調(diào)公平又要提倡灰度，表面上看似矛盾，實(shí)則不然。公平是底線原則，而灰度是權(quán)宜之法。如果單純靠制度、流程和工具來(lái)管理，就不是真正的“以人為本”，而是把人當(dāng)成了機(jī)器。

四、系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維的反面即碎片化思維，碎片化思維的典型表現(xiàn)就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。如果我們沒(méi)有系統(tǒng)的思維，處理問(wèn)題時(shí)就只能解決一個(gè)點(diǎn)，甚至?xí)霈F(xiàn)因?yàn)榻鉀Q了這個(gè)問(wèn)題，而導(dǎo)致產(chǎn)生其他更多問(wèn)題的情形。綜合性的問(wèn)題，我們一定不能用碎片化的思維去解決。

很多時(shí)候，老板提出一個(gè)人力資源相關(guān)的問(wèn)題，往往說(shuō)的是一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，但你需要思考的卻是一套系統(tǒng)的解決方案。你至少得要有兩套解決方案：一套是當(dāng)前的“滅火方案”，一套是未來(lái)的“防火方案”。如果你只有“滅火方案”，就只能解決當(dāng)前的問(wèn)題，一旦遇到新的問(wèn)題，你又要陷入被動(dòng)的局面，因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)的“防火方案”也需要準(zhǔn)備，長(zhǎng)遠(yuǎn)的方案就需要你具備系統(tǒng)的思維。

五、戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)思維有所不同，系統(tǒng)思維更多的是考慮全局，即整件事情，而戰(zhàn)略思維更多是立足于這件事情的未來(lái)。

戰(zhàn)略思維是一種面向未來(lái)的思維，如果你連方向都沒(méi)有，怎么努力都會(huì)感覺(jué)很吃力。正所謂“沒(méi)有方向，哪里來(lái)的風(fēng)都是逆風(fēng)”。如果你只立足于現(xiàn)狀或者短期目標(biāo)，就會(huì)淪為普通的事務(wù)型角色，即只做人事打雜工作，自然難以體現(xiàn)價(jià)值。

很多管理者是沒(méi)有這種思維的，他們認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是應(yīng)該高層討論的東西，作為人力資源部門，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響實(shí)在微乎其微。正是缺乏這種戰(zhàn)略思維，才導(dǎo)致人力資源部門總是被邊緣化，工作越做越?jīng)]有價(jià)值。因此，要想成為一名合格的管理者，必須要具備戰(zhàn)略思維，能站在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)轉(zhuǎn)化、分解、落實(shí)人力資源管理的各項(xiàng)措施。

六、迭代思維

迭代思維的反面是完美思維。我們都知道，現(xiàn)在很多APP產(chǎn)品每過(guò)一段時(shí)間就會(huì)提示你更新，為什么它們不一次性做好呢？因?yàn)橥昝肋@個(gè)概念本身就是不存在的，更何況客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，只有按照客戶需求的變化進(jìn)行產(chǎn)品更迭，才能持續(xù)留存住更多的用戶。

很多管理者缺乏迭代思維，每當(dāng)老板提出一個(gè)想法，希望做一個(gè)方案出來(lái)的時(shí)候，很多管理者都會(huì)想盡辦法讓這個(gè)方案盡善盡美，以體現(xiàn)自己的專業(yè)能力，但最后卻發(fā)現(xiàn)老板并不買賬…那如何用迭代思維去快速響應(yīng)老板的需求呢？首先，你要有一個(gè)基本的大方向和框架，跟老板確認(rèn)這個(gè)方向和框架對(duì)不對(duì)，如果沒(méi)問(wèn)題，再梳理出重點(diǎn)工作跟老板確認(rèn)。如果重點(diǎn)工作也沒(méi)有問(wèn)題，這時(shí)候再出細(xì)化方案才是比較明智的做法。否則，如果方向不對(duì)，框架不對(duì)，重點(diǎn)工作也不對(duì)，之后的細(xì)節(jié)優(yōu)化就都成了無(wú)用功，白白浪費(fèi)了時(shí)間和精力。

所以，我們必須要拋棄完美思維，先快速地找到最核心的需求，快速地定位，快速做出一個(gè)可行性產(chǎn)品，然后放到市場(chǎng)中去檢驗(yàn)，根據(jù)用戶需求和習(xí)慣來(lái)進(jìn)行調(diào)整和完善，這是小跑快步的迭代思維。