1996年至1997年，這兩年不僅僅是整個空調(diào)行業(yè)發(fā)展的拐點，也是美的空調(diào)自身發(fā)展過程中的一個里程碑，彼時何享健的兩大舉措，開啟了一個全新的企業(yè)時代。

1996年國內(nèi)空調(diào)市場遭遇涼夏整個行業(yè)的銷售量出現(xiàn)了大幅下滑，美的空調(diào)在當(dāng)年的市場銷售也出現(xiàn)了巨大的波折。幾乎就是在同時，順德政府有意讓當(dāng)?shù)氐娜蠹译娖放平M建成一個企業(yè)平臺，這可能是美的發(fā)展史上最大的一次考驗和生存危機。

1997年何享健對美的的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革，一個是推行事業(yè)部模式，另外一個便是啟用當(dāng)時還沒有豐富市場銷售和管理經(jīng)驗的方洪波擔(dān)任美的家用空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)銷售總經(jīng)理。這兩大舉措在后來被廣為傳頌。

1998年美的空調(diào)在國內(nèi)市場的銷售規(guī)模接近100萬套，比上一年增長了200%。更為重要的是，在這一年美的確立了在中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)性競爭地位。

事業(yè)部管理模式和責(zé)權(quán)利對等的激勵機制極大地釋放了組織活力和營銷團隊的戰(zhàn)斗力，在這個過程中，美的空調(diào)不斷優(yōu)化升級的區(qū)域代理體系，改變了中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)自大戶制以來形成的流通亂象。

2005年9月1日至2006年8月31日可以視為是美的空調(diào)發(fā)展史的又一個分水嶺。2005年美的集團進行了二級產(chǎn)業(yè)集團的架構(gòu)改造，2009年7月份，美的制冷家電集團中國營銷總部成立，在事業(yè)部模式的基礎(chǔ)上對矩陣式管理思維進行嘗試和探索。企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式變革的背后，是美的空調(diào)在國內(nèi)市場的狂飆疾進。

2006年9月份在進入2007冷年之初，美的空調(diào)在全國多個區(qū)域建立了8家銷售公司對渠道流通形態(tài)進行再變革。經(jīng)過試點的銷售公司模式在國內(nèi)市場全面鋪開，與銷售公司幾乎并行的另外一個渠道擴張舉措就是美的空調(diào)的專賣店如雨后春筍般地在全國各地冒了出來。藉此美的牢牢掌控了產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，并引發(fā)了全行業(yè)的銷售公司模式和專賣店建設(shè)高潮。

2008年9月1日，幾乎就是在我國首部變頻空調(diào)能效標準執(zhí)行的同一時間點，美的一舉推出了五大系列變頻空調(diào)，發(fā)動了變頻攻勢，掀起了更高的產(chǎn)業(yè)浪潮，改變了國內(nèi)空調(diào)市場的產(chǎn)品演變進程，隨著其他品牌的陸續(xù)跟進，中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的變頻時代因此來臨，這種產(chǎn)品格局的扭轉(zhuǎn)和升級，美的空調(diào)起到了關(guān)鍵性的引領(lǐng)作用，大大縮短了變頻產(chǎn)品在國內(nèi)市場的普及進程。

從2006年至2011年這段時期內(nèi)美的空調(diào)的企業(yè)情緒略顯亢奮甚至是狂熱，通過要素資源的龐大投入，推動了市場銷售規(guī)模、產(chǎn)業(yè)地位、渠道體系、產(chǎn)品競爭力的全面提升，美的也因此擴大了與后續(xù)品牌之間的市場領(lǐng)先優(yōu)勢。如果說之前美的空調(diào)的行為風(fēng)格是中庸守正的話，那么這一階段就是“出奇”，而且切換和變革的節(jié)奏很快，每次創(chuàng)新都能擦亮一個全新的行業(yè)視野，每一次變革總是讓競爭者應(yīng)接不暇。但正是因為快，連美的自己都沒有閑暇去思索和整頓，于是從2011年開始美的再次蛻變。

2010年10月29日美的總部大樓暨千億慶典儀式上，國內(nèi)外與家電相關(guān)的大型流通商、上游供應(yīng)商的一把手幾乎悉數(shù)到場，當(dāng)時國內(nèi)還沒有一家制造企業(yè)能夠?qū)⑦@么多業(yè)內(nèi)巨頭在同一個時間點集中到一起。也就是在這一天，何享健提出了“再造一個美的”的愿景。

2011年美的發(fā)展史上最大的一次科技化轉(zhuǎn)型拉開序幕，從注重增長數(shù)量向注重增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型、從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精細管理轉(zhuǎn)型，并確立產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營的戰(zhàn)略主軸。當(dāng)年10月份，美的制冷家電研究院成立，2011年一年時間內(nèi)，整個美的集團共獲專利授權(quán)2451項，其中發(fā)明專利95項，均創(chuàng)歷年新高。

科技化和精品化導(dǎo)向極大地提升了美的空調(diào)的產(chǎn)品競爭力，如果說之前整個空調(diào)行業(yè)是處于渠道競爭階段的話，那么至2011年之后，美的將行業(yè)的競爭主導(dǎo)方向牽引至產(chǎn)品范疇。在這方面，美的空調(diào)ECO系列即“一晚一度電”產(chǎn)品的推出，將空調(diào)的節(jié)能提升到了極致。

與此同時，結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率優(yōu)先的整合思維落實在了產(chǎn)品、渠道、營銷、管理等各個方面。2012年7月份，原美的制冷家電集團中國營銷總部并入美的家用空調(diào)事業(yè)部，這也標志著美的從矩陣式管理向事業(yè)部模式的回歸，強化以產(chǎn)品為中心的運營效率提升。在渠道布局和營銷機構(gòu)上，美的空調(diào)也進行了大刀闊斧的調(diào)整，一方面，合并區(qū)域銷售公司，并剝離原來的冰洗業(yè)務(wù)，恢復(fù)家用空調(diào)銷售公司的專業(yè)化和獨立性；另外一個方面，把渠道重心下移，推動中間渠道從原有的代理商向終端服務(wù)商角色轉(zhuǎn)變。

通過創(chuàng)新驅(qū)動的產(chǎn)品競爭力打磨，通過架構(gòu)調(diào)整的組織效率提升，美的空調(diào)從2013冷年開始再次進入了一個增長通道，據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)年度在內(nèi)銷市場的出貨量達到了1200萬套以上，2014年度相應(yīng)的出貨數(shù)據(jù)為1600萬套，創(chuàng)下了歷史新高，一年之后，這一紀錄被再次刷新，2015年度近2000萬套的出貨量也是美的空調(diào)在國內(nèi)市場最高峰。

2015年年初，方洪波就說過，移動互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的解構(gòu)作用會讓傳統(tǒng)的經(jīng)驗、模式、方式、方法全部失效，他所面對課題是，傳統(tǒng)企業(yè)如何融入移動互聯(lián)時代。所以，2015年5月份，可能是美的發(fā)展史上最具顛覆性意義的變革拉開了序幕。

2016年6月初，美的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理體系和文化變革就開始逐步落實，組織改造的核心思想就是去中心化、去權(quán)威化、去科層化，并形成了7、8、9管理結(jié)構(gòu)，7個平臺8大職能9大事業(yè)部。在這樣一個組織架構(gòu)中，9大事業(yè)部是經(jīng)營中心，“7”和“8”主要體現(xiàn)價值傳遞職能，對經(jīng)營中心起到支持、服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用。需要指出的是，此番美的的變革，核心在于用戶與產(chǎn)品。

2015年，美的有一項舉措幾乎沒有引起外界的關(guān)注，但是對美的空調(diào)后期的發(fā)展將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。2015年5月份，美的將銷售公司和代理商的庫存與其旗下的安得物流的倉庫進行合并，表面上看只是一種倉儲合并，卻極大地縮短了美的空調(diào)從工廠至用戶手中的環(huán)節(jié)和流程，流通效率得到了大幅的提升。

2015年10月份，美美家園售后服務(wù)平臺亮相，家用空調(diào)率先嵌入其中。盡管美美家園是美的推出的一個售后系統(tǒng)，但其實是一個獨立的公共平臺。2015年美的有1000家售后旗艦店進入美美家園，2016年這一規(guī)模將達到3000家。在美美家園平臺中，又推出了洗悅家項目，并已經(jīng)覆蓋了全國200個城市。

幾乎就在物流配送、售后系統(tǒng)、企業(yè)文化組織再造的同時，美的又馬不停蹄地與天貓、京東、蘇寧云商等等電商平臺達成了戰(zhàn)略性合作。2015年8月份，美的發(fā)布了機器人發(fā)展戰(zhàn)略，與日本安川聯(lián)合組建了兩家公司。2016年，美的又要約收購了德國機器人巨頭庫卡。自2014年美的推出M-Smart智慧家居平臺之后，2015年3月份推出了智慧家居白皮書，2016年智慧家居再次升級，全開放系統(tǒng)令外界嘆服。作為美的集團旗下的核心產(chǎn)業(yè)支柱，家用空調(diào)踐行智能制造和智慧家居平臺之路，也決定了美的雙智化戰(zhàn)略實現(xiàn)的進程。