kpi是什么意思

KPI即關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

kpi的理論基礎(chǔ)

關(guān)鍵績效指標符合一個重要的管理原理：“二八原理”。二八原理是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標展開。

KPI的主要作用

1、根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃或目標計劃來確定部門或個人的績效目標；

2、監(jiān)測與績效目標有關(guān)的運作過程；

3、及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，并反饋給相應(yīng)部門或個人；

4、KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

KPI的特點

對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

對績效可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。

KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI設(shè)計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要流程有：

1、根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

2、根據(jù)崗位，1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素。

3、確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。

4、關(guān)鍵績效指標的分解。

工作量化

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。

PDCA循環(huán)

運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有：

1、關(guān)鍵績效指標由專業(yè)人員設(shè)計。

2、設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導班子審議。

3、根據(jù)公司領(lǐng)導班子的意見進行修訂。

4、將修訂稿交各職能部門討論。

5、將討論意見集中再修訂。

6、上報批準下發(fā)。

其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。

支持環(huán)境

有了關(guān)鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標設(shè)計時必須考慮的。

1、以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

2、各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應(yīng)該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。

3、重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

4、績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

KPI體系建立流程

1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系；

2、確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標；

3、確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系；

4、部門級KPI指標的提??；

5、目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。

KPI的優(yōu)缺點

優(yōu)點

1、目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

不足之處

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用